一是，有了收银员，却未能从岗位手册中将店长此方面的职责删除，也没有明确的规定，今后店长就不能直接插手此方面工作了，致使已经形成惯性的力量仍然刹不住车：后来的店长在一段不短的时期内，仍然管不住自己去动那台电脑的手，越俎代庖的行使着那些本属于收银员的职责。

而我们的收银员，在面对店长大人的“多事”的时候，自然也不好多说。

二是，促销活动留下了太多给员工尤其是给店长钻空子的漏洞。

艾思琳公司代理的服装品牌是处于市场二线的白领品牌，品牌影响力有限、色彩及款式也不够丰富，销售一直不温不火，可以说是仅仅处在尚能收支平衡的状态，所以，为了刺激销售，新品到货一个月后，艾思琳公司往往就会开始买赠或直接打折的促销活动。慢慢的就形成了不促不销的局面，所以从年尾到年头，促销活动不断。

这对那些善于钻空子尤其是对那些手能“遮天”的店长来说，其间的猫腻可不少。

举个例子，假如艾思琳公司正在开展一个“买足三百元送一百元（或等值衣裤）”的促销活动，能够将收银员撇到一边的店长，就可能将各消费了150元的两个结伴购物的顾客的单子并成一张单子（还有：自己用20元买一双袜子，然后将这20元和一个顾客的280元合在一起凑成300元……），这样，咱们的店长就成为了一位消费了300元的顾客，他就可以从抽屉里抽出一张百元大钞装进自己的腰包，或者是不用自掏一份钱，就能给自己出张单子，从衣架上取下一件已经属于自己的价值100元的衣服。

只要不被领导逮个正着，只要下属稍不留神，只要收银员暂时离开几分钟，只要知情人睁一只眼闭一只眼或者说同流合污，帐面是合的，你想查王云们及王云的追随者们也无从查起。

这个案例又能够给我们带来什么启示呢？

不要等到出了问题才想着去解决问题

显然，艾思琳公司有着许多的东西值得我们商鉴：在店员反映王云的问题之前，店长在其管理者的职责之外，还将有些类似于会计和出纳的权责集为一身。

就这样的岗位设计而言，由于权力过于集中、牵制力量薄弱，显而易见是比较容易出问题的。

可是，艾思琳公司之前为什么就不在自己的专卖店中，设置收银员这一职位呢？

在这里，相对“没有意识到这个问题”的浅显观点来讲，我们宁愿相信，这是艾思琳公司出于自己目前的经营效益不够理想，寄希望于通过一专多能少设岗位少开支的想法，而造成的结果。

应该说，有许多的企业，尤其是中小企业都存在这样的问题。

也就是讲，当你的企业中出现了因为要减省成本、增加效益，而不得不压制健全岗位的设置及其影响管理机制的运做的时候，你还需要找到其它的办法来尽量弥补所可能出现的黑洞。

比如我们可以动用员工间互相监督、制肘的力量，我们所采取的方式可能就是有意识的将某些员工拉得很近，让他们成为自己的心腹、眼线；可能就是将一部分员工树立成另外一部分员工的敌人；我们甚至会有意的安排一些在性格、价值观等等方面存在交锋和战斗的员工在一个小团体里共事……

这些管理行为中的用在员工身上的权谋术，不一定值得提倡，但其积极意义却是可以得到一定的肯定的。

但是，在现实中，不仅某几个人可能因为共同的利益，而将一些原本相互抵触的棱角磨平形成新的利益圈子，而且每一个人都可以说是一个利益圈。

从这一点来说，员工间的相互监督是不能太依赖的东西。

就象艾思琳公司的匿名举报中山店店长的问题一样，一旦某个员工面临某种目的能否达成尚为疑问，而自己的风险却已经增大甚至是正趋不可自控，他就可能将刚刚伸出来的头缩回去，以求自我保护。

管理者检修：防患于未然